Imersões de conhecimento e experiências transformadoras capacitam profissionais e atualizam práticas e tendências em diferentes segmentos. Neste sentido, a ABRH-RS promoveu o RH Experience, evento focado na área de Recursos Humanos e Gestão de Pessoas, com o CEO da Inova Consulting, Luis Rasquilha.
Com o objetivo de desmistificar a tese de que as inovações agregadas pela Revolução 4.0 diminuirão as vagas de emprego no mercado, Rasquilha afirma: “Isto não procede. A cada inovação desenvolvida são criadas novas vagas. Adequar-se a isto trata-se de pessoas, não do cenário”. Em entrevista exclusiva, o palestrante abordou temas como transformação tecnológica, liderança, gestão de pessoas, entre outros temas. Confira, abaixo!
- Qual o principal desafio em iniciar uma transformação digital e por onde iniciar este processo?
Vivemos um momento chamado 4ª Revolução Industrial. Basicamente, é o poder da tecnologia da coletividade nas nossas vidas e que faz com que todos nós sejamos cada vez mais conectados. Esse plano de fundo é imutável. Qual é a grande dor? É que as empresas, de uma forma geral, foram criadas e se regem por regras anteriores a essa revolução. São lineares, previsíveis e planejadas, em um mundo totalmente imprevisível e líquido. A grande dor é cultural, não é tecnológica. A tecnologia está disponível, a questão é mental, comportamental e mindset. Quando se inicia a transformação, e você tem que iniciar a transformação para não ficar fora do mercado, não pode parar mais.
- Qual a relevância do RH e da Gestão de Pessoas neste processo dentro de uma organização?
É preciso ter pessoas preparadas para operar a transformação e trabalhar com as novas soluções tecnológicas. Isso é a base. Eu sempre falo que RH e Financeiro tem que estar juntos, porque resultado é feito pelas pessoas. Só que durante as últimas décadas, o RH de alguma forma perdeu alguma relevância na tomada de decisões de alto nível. Hoje, o RH não toma uma decisão de gestão sem antes consultar o CFO, mas o CFO decide sem consultar o diretor de RH. Aqui é um sinal. O RH tem que entender esse sinal e pensar “o que foi que eu não fiz que me trouxe para esse patamar que me fez perder um pouco da minha relevância”. E agora é uma oportunidade importante, porque quando se fala em transformação, revolução industrial e pessoas, quem é que cuida disso? O RH.
- De que forma a gestão da empresa precisa se transformar tal como evolui no âmbito da inovação. O que muda e como este processo torna-se sustentável?
Se eu falar que tem que mudar tudo, as pessoas vão achar que eu estou louco. Tem que mudar quase tudo. E talvez, a primeira coisa que a gente muda é a velocidade das coisas. Nós, nas empresas, levamos muito tempo para tomar decisões, independente das culturas. E hoje, a tomada de decisão tem que ser muito rápida. É mindset. Ter capacidade de entender o contexto e tomar decisões rápidas para corrigir rotas ou para aproveitar oportunidades. Isso é uma coisa que do ponto de vista hierárquico, as empresas são muito engessadas. Tem que mudar a estrutura hierárquica das empresas e a forma como elas reagem ou atuam em termo de velocidade e de contexto de mercado.
- Quais os principais benefícios de transformações neste sentido?
Tudo é trade-off. O fato é: quem não entrar na jornada de transformação está fora do mercado nos próximos anos. Independente de ser uma empresa grande e antiga, é uma questão de tempo. A próxima década vai ser verdadeiramente transformadora nesse quesito. Não adianta copiar, porque o DNA é diferente, a cultura é diferente, pessoas e história são diferentes. Tudo é diferente. Então, eu acho que talvez a grande mudança de fundo nas outras revoluções industriais era a padronização. Aqui é exatamente o contrário, cada um tem que construir a sua trilha. Não fazer, é preparar a morte. Fazer, não é garantir que a morte não chegue. Mas, é reduzir a probabilidade e ter um caminho de adaptabilidade.
- De que forma os líderes devem conduzir esta nova cultura com suas equipes?
O exemplo vem do líder. As grandes funções que ele possui são: alinhar as pessoas para o mesmo objetivo e ter a capacidade de motivar ou despertar nelas a vontade de fazer a mudança. É crítico, não adianta o middle management querer mudar alguma coisa, se o top management não está sensibilizado, fechado com a ideia. Fazer a mudança, independente do nível e da variável que a gente usa, dói. Então, precisamos ter alguém que fale que tem que fazer.
